Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do
gestor e sua relação com as pessoas
*Por George Kohlrieser
Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível
devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e
aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus
próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque,
frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou
muito estresse.
Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais
danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10
erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente,
você também:
1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com
as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas
já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas
que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas
relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma
profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na
verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem
de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples
trabalho diário.
2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas.
No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que
atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua
equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua.
Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não
significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar
canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.
3. Não
focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam
exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a
necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas
habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é
fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se
torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas
pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de
talentos.
4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando
se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e
assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os
grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as
pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que
querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem
beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a
verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor
desempenho.
5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à
perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente
que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento
das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que
ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba
reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita
coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro
interesse nas experiências pessoais do indivíduo.
6. Administrar
conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a
cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções
negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos
debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o
cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e
enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um
ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais
fortes.
7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos
os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não
impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os
benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança
naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição
pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de
segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o
suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.
8. Não incentivar os outros
a assumirem riscos. Por
natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com
a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas
podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus
funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar
para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os
outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”.
Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e
realização.
9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por
“motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença
importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema
de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus,
promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as
pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos
distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando
inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em
termos de crescimento e contribuição.
10. Administrar atividades
em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são
tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no
controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A
liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das
pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e
não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva
tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro
número um.
* Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e
Comportamento Organizacional do International Institute Management Development
(IMD).
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011
